浙江某某廣告有限公司(簡稱“某某廣告”)成立于1996年，由杭州某某廣告有限公司和久智聯洋(杭州)傳媒有限公司共同組建而成,注冊資本500萬元，現年收入3215萬元，年利潤約320萬元。公司現有股東兩人，控股股東(占股70%)。某某廣告為(wèi)私營廣告公司，業務(wù)領域目前聚焦于浙江省内的金融與旅遊兩大行業，與區(qū)域内各大金融機構(包括四大國(guó)有銀行、證券機構等)、各級旅遊局有緊密的合作(zuò)關系。該公司有較清晰的發展戰略規劃，立足區(qū)域市場，鎖定金融、旅遊行業精(jīng)耕細作(zuò)，逐步擴大服務(wù)行業範圍，穩健擴張，逐步發展成為(wèi)浙江省繼而成為(wèi)中國(guó)一線(xiàn)主流廣告公司。
1、組織架構優化、部門職能(néng)梳理(lǐ)、職位體(tǐ)系梳理(lǐ)、崗位說明書編寫;
2、績效管理(lǐ)體(tǐ)系優化;
3、薪酬體(tǐ)系優化;
4、長(cháng)期激勵制度設計。
一、組織層面：
1、事業部内部溝通較順暢，但跨部門銜接不力，内部溝通耗時長(cháng)，溝通成本高，造成内部成本擴大化。
2、業務(wù)量擴大依賴行業中标杆客戶帶來的示範效應，但組織架構中未設置相應的行業研究部門或崗位，機制上使得組織能(néng)力無法固化、複制，無法延續或擴大影響。
3、存在因人設崗現象;缺乏清晰的多(duō)通道的崗位序列設計，員工抱怨較大。
二、績效管理(lǐ)：
2、考核結果應用(yòng)單一，與職務(wù)晉升、調薪、淘汰、培訓等未挂鈎，降低了考核效果，員工普遍重視程度不高。
3、考核設計流程不規範，考核指标及标準未得到員工參與，未設計申訴渠道，導緻關注度和認可(kě)度不高，流于形式。
三、薪酬管理(lǐ)：
1、缺乏統一的崗位薪資體(tǐ)系，定薪、調薪标準缺失，導緻内部不公平。人員錄用(yòng)和調薪取決于個人談判能(néng)力、人員轉崗保留原有工資，造成客戶經理(lǐ)、設計崗位的同崗不同酬，不同崗位間、同一崗位不同等級之間和管理(lǐ)職務(wù)與一般員工之間薪酬差别得不到認可(kě)，内部不公平感普遍反映存在。
2、缺乏正常的薪資增長(cháng)機制，調薪取決于個人申請，降低了對員工的激勵效果。
3、對總監級核心人才激勵方式單一，缺乏長(cháng)期激勵，不利于人才隊伍穩定和保留
一、組織架構優化與部門職能(néng)梳理(lǐ)、崗位說明書編寫。
二、績效管理(lǐ)體(tǐ)系優化：
1、将企業戰略目标和戰略主題(戰略關鍵活動)進行了分(fēn)解，，形成了戰略地圖。
2、根形成了中長(cháng)期的績效指标詞典庫、2013年的績效指标詞典和各部門和崗位的績效計劃表。
3、拟定了績效管理(lǐ)制度
三、薪酬管理(lǐ)優化：
1、進行了全部崗位的價值評估，在崗位評價的基礎上生成了崗位等級矩陣表;
2、提出了薪酬的“水平策略、結構策略、調整策略和獎金分(fēn)配策略”，明确了薪資等級對照表和定期調薪的機制，形成了規範的薪酬制度，重點解決内、外部公平性和激勵性問題。
3、提出了薪資對套操作(zuò)手冊，配合進行薪資對套測算。
四、長(cháng)期激勵：
1、根據公司股東的經營理(lǐ)念，提出了在事業部層面出讓股權，設定限制性條件，綁定利益共同體(tǐ)的設計思想，得到了客戶的認可(kě);
2、提出了針對部門總監級核心人才的“限制性股權+崗位分(fēn)紅權”的長(cháng)期激勵制度。
1、項目成果符合客戶的預期，在項目實施過程中與客戶溝通順暢，就項目成果的産生進行了充分(fēn)的講解、探讨和培訓，輔導客戶提高項目成果理(lǐ)解和應用(yòng)能(néng)力，客戶給予了滿意評價。
2、戰略地圖的研讨為(wèi)客戶開展業務(wù)經營拓寬了思路，明确了戰略實施路徑，對後續工作(zuò)開展思路和管理(lǐ)主題提供了參考。
3、組織架構優化建議切中要害，客戶采納了我方的組織架構調整方案。
4、客戶對績效、薪酬優化的思路有了清晰的認識，實施力度待客戶決策。
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