廣州某物(wù)流集團成立于2000年8月，投資服務(wù)領域包括貨運代理(lǐ)、航務(wù)代理(lǐ)、倉儲運輸、租船經紀、報關、報檢、金融物(wù)流等，總部設在廣州，在深圳、湛江、東莞、珠海、廣西北海、欽州、防城港以及香港等多(duō)地設有分(fēn)支機構。集團專注于為(wèi)客戶提供以港口為(wèi)中心的綜合物(wù)流服務(wù)，在糧食飼料、有色礦石、化肥等領域積累了一定的客戶資源和品牌優勢。
集團目前四個股東均在公司及下屬企業任職，目前管控還處于松散管控的階段。客觀上，集團首先需要從頂層的治理(lǐ)決策機制進行優化，同時導入集團管控，明确集團和下屬企業的審批權限，同時優化管理(lǐ)支撐體(tǐ)系。
主要包括：
1、 現代企業法人治理(lǐ)機制優化;
2、 集團組織架構及管控體(tǐ)系設計
3、薪酬與績效管理(lǐ)體(tǐ)系優化;
4、集團管理(lǐ)規範化設計。
一、 在法人治理(lǐ)方面，主要問題包括：
1) 股東之間長(cháng)期依賴信任關系，未形成規範的股東會、董事會決策機制和審批權限，大股東無法體(tǐ)現決策權力;
2) 股東、董事和經營層角色混淆，缺乏明确分(fēn)工，難以适應集團化管理(lǐ)的需要。
3) 監事會僅為(wèi)名義設置，監督作(zuò)用(yòng)發揮不足，難以提升高層的決策科(kē)學(xué)性。
二、 管控方面主要問題是管控體(tǐ)系不夠系統和規範，集團總部缺乏權威，管控能(néng)力不足。包括：
1) 集團成立晚于子公司，集團管控虛有其表，集團總部缺乏應有的權威;
2) 集團領導對管控意義認識不足，以單體(tǐ)公司管理(lǐ)方式定義集團管控，對管控職能(néng)重視不夠;
3) 對核心資源和風險的管控亟需規範和優化，提高總部對子公司業務(wù)的指導和整合能(néng)力，打造整體(tǐ)競争優勢和資源整合優勢。
三、 集團已經建立了薪酬績效體(tǐ)系的基本框架，部分(fēn)成果得到了應用(yòng)，但對核心人才基于業績導向的激勵約束不夠，同時，績效指标體(tǐ)系缺失，及統一操作(zuò)的管理(lǐ)體(tǐ)系與子公司實際狀況不符，是當前集團薪酬績效體(tǐ)系優化着力要解決的核心問題，包括：
1) 未建立全覆蓋的績效考核機制，集團高管人員缺乏有效的激勵和約束
2) 子公司負責人薪酬體(tǐ)系應用(yòng)不一，缺乏規範，薪酬與業績挂鈎比例過低，業績導向貫徹力度不足;
3) 統一的薪酬績效操作(zuò)規定難以适用(yòng)于管理(lǐ)基礎不一的各子公司，靈活性不足，不利于子公司管理(lǐ)主動性的發揮
4) 績效指标缺失，導緻績效管理(lǐ)體(tǐ)系難以落地，且對子公司負責人的考核過度關注結果忽略過程，導緻子公司對中長(cháng)期發展思考不足
四、 管理(lǐ)體(tǐ)系方面，主要是制度的規範性不足，關鍵制度和流程缺失，因此管理(lǐ)體(tǐ)系不健全、管理(lǐ)能(néng)力不足以支撐集團化管理(lǐ)。
一、 整體(tǐ)優化策略
首先從頂層先建立規範的法人治理(lǐ)機制，理(lǐ)順股權和決策關系，改組建立新(xīn)的董事會、經營層。其次再明确集團的管控模式和審批權限，為(wèi)管理(lǐ)規範化奠定基礎;然後再解決核心的人員激勵約束問題，建立分(fēn)層、分(fēn)類的薪酬和績效管理(lǐ)體(tǐ)系，最後再根據以上成果，建立配套的計劃、會議管理(lǐ)體(tǐ)系和管理(lǐ)制度。
二、 法人治理(lǐ)機制優化
1、經多(duō)輪溝通，股東間達成共識，形成了新(xīn)的公司章程。
2、為(wèi)解決兩個大股東同比例的情況，設置“激勵股權”，該部分(fēn)股份的表決權，遵從“累積投票制”的原則，由出任董事長(cháng)的股東在股東會内統一行使該股份的表決權;該股份的原始股本金、未分(fēn)配股利、資本增益仍然歸屬于原股東根據股份比例設置。
3、設定一定的持股比例可(kě)擁有一名董事、監事候選人提名權，以此組建7名董事會成員，保障大股東決策權力的發揮。
三、 集團管控體(tǐ)系建立
顧問通過三大任務(wù)和五個步驟，為(wèi)集團構建完整的集團管控平台，滿足“系統性、規範性、統一性”的需求，提升集團總部價值，建立科(kē)學(xué)的管控體(tǐ)系。
三大任務(wù)包括：
1、 調整總部組織體(tǐ)系，提高總部管控能(néng)力。
2、 設計集團管控模式，進行明确的權限界面劃分(fēn);
3、 設計管控的主要手段、措施和具體(tǐ)要求，形成管控制度和流程。
四、 績效、薪酬體(tǐ)系優化
1、 建立全員、全覆蓋的薪酬績效體(tǐ)系，首先建立對董事會、監事會和經營班子的薪酬和考核規定，再分(fēn)層解決員工的薪酬和績效管理(lǐ);
2、 重點關注對子公司負責人的激勵，實施年薪制和年度績效考核，落實經營責任，提升其工作(zuò)積極性
3、 對普通員工，集團堅持“既統又分(fēn)”原則，總部制定薪酬績效政策框架，子公司進行具體(tǐ)細化，保持體(tǐ)系的一緻和操作(zuò)的靈活;
4、 将集團總部各職能(néng)中心作(zuò)為(wèi)一個整體(tǐ)進行績效薪酬設計。
據此形成了針對集團高管人員(含董事會、監事會、總經理(lǐ)、副總經理(lǐ))、子公司負責人的薪酬績效管理(lǐ)制度，并制定了集團員工薪酬和績效管理(lǐ)的總則,及職能(néng)中心員工薪酬和績效管理(lǐ)辦法。
1、集團管控方面，盡管設計了較為(wèi)規範的制度和權限表，但在子公司層面，存在着較為(wèi)複雜的股權關系，子公司經營層同時是子公司的股東，在管控上習慣于舊有習慣，因而在權限設計的時候，盡管有多(duō)輪征求意見，但由于集團未強力推行審批權限，實際效果不明顯。
2、在薪酬和績效優化方面，對集團高管和子公司負責人的年薪制考核較為(wèi)順利;對員工方面，由于各子公司管理(lǐ)水平參差不齊，盡管集團制定了考核總則，要求各子公司上報細則，但由于集團總部權威不高，人力行政中心領導更換，導緻遲遲未推行新(xīn)的體(tǐ)系。
3、基于如上問題，顧問輔導在計劃、會議等管理(lǐ)手段上先行規範，夯實管理(lǐ)基礎，通過1-2年的PDCA循環，逐漸提升集團整體(tǐ)的管理(lǐ)水平。
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為(wèi)順暢，
2、推行了比較規範的管理(lǐ)系統，給予了充分(fēn)的輔導和培訓，顧問較為(wèi)耐心、細緻，提交資料充分(fēn)。
3、使客戶對績效、薪酬優化的思路有了清晰的認識，實施力度待客戶決策。
1、法人治理(lǐ)機制的創新(xīn)型設計。
2、集團員工“既統又分(fēn)“的薪酬和績效體(tǐ)系的設計。