廣州某金融企業管理(lǐ)咨詢有限公司創立于2014年6月，主要從事金融、類金融投資咨詢服務(wù)，目前正處于初創起步階段。
公司三名股東之間有明确的合作(zuò)意願和資源整合利用(yòng)的想法，但尚未進行實際的股本投入，同時在法人治理(lǐ)結構、角色分(fēn)工和決策機制上有原則性共識，但缺乏具體(tǐ)界定，如不明确将影響合作(zuò)的長(cháng)期性和公司的可(kě)持續發展。
主要是落實股東合作(zuò)意向，同時設計公司的頂層治理(lǐ)機制，包括：
1、與主要股東成員展開公司發展戰略探讨與溝通;
2、向主要股東成員說明現代企業法人治理(lǐ)機制原則，并就公司法有關細則進行訪談;
3、公司現代企業法人治理(lǐ)機構設計、公司章程設計及附件(相關頂層機制)設計;
4、與公司主要股東進行頂層機制解釋、說明、讨論，推動股東會審議通過。
該公司當前的主要問題是股東之間有明确的合作(zuò)意願和資源整合利用(yòng)的想法，但尚未進行實際的股本投入，同時在角色分(fēn)工和決策機制上缺乏明确，包括：
1、股東有明确的合作(zuò)意願，但尚未進行實際的股本投入
2、對股份進、退、轉讓等大項達成了初步原則上的共識，但未針對具體(tǐ)事項和操作(zuò)處理(lǐ)形成正式的文(wén)件進行固化;
3、股東之間角色分(fēn)工尚不明确、股東會、執行董事、經營層之間的權責關系較為(wèi)模糊
4、決策機制不完善，股東之間的表決規則未明确;
5、對股東作(zuò)為(wèi)經營層的激勵和約束機制不健全
公司現階段的重心在于厘清商業模式，進行市場開拓，治理(lǐ)結構不完善的問題在短期内可(kě)通過股東間的信任進行彌補，問題不大，但在公司發展的長(cháng)期性和股東間的持續合作(zuò)上，其影響将逐步凸顯，并最終制約公司成長(cháng)的高度和規模。
一、 整體(tǐ)優化策略
明确合作(zuò)規則，落實股本投入，完善分(fēn)工和運營規則，同心協力、共同發展，促進公司平穩、快速、可(kě)持續發展
二、 具體(tǐ)優化措施
1、推動股東按約定完成(部分(fēn))股本認繳，真正形成合力。
2、明确股份管理(lǐ)規則，包括股份代持規定、股東異議處理(lǐ)、股份退出、轉讓約定、股份新(xīn)增增、質(zhì)押、擔保等規定;
3、完善法人治理(lǐ)，包括三會和經營層的設計，明确了相互的權責分(fēn)工和權限規定，明确了會議機制;
4、明确了工作(zuò)規則，包括股東會議事規則，執行董事、監事職權及工作(zuò)規則和總經理(lǐ)工作(zuò)規則;
5、健全了激勵約束機制，包括對執董、監事年度報酬、對經營層年度薪酬與獎勵、考核設計。
據此形成了針對兩名股東和今後再增設一名股東的《公司章程》(兩個版本)。
1、本項目重在溝通和協調相互股東間的意見，而非方案設計。
2、推動股本認繳是本次項目的一大難點和重點。顧問建議通過實繳部分(fēn)股金、剩餘股金須在3年之内繳納完成的形式，将股東間的投資意向和意願固定下來，獲得認可(kě)。
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為(wèi)順暢，
2、給予了充分(fēn)的輔導和培訓，顧問較為(wèi)耐心、細緻，提交資料充分(fēn)。
股本認繳的靈活設計。