某機電(diàn)有限公司是一家大型國(guó)有企業，近幾年，行業的競争愈加激烈。從企業外部環境看，随着國(guó)内經濟增速的放緩，競争對手的惡意競争，給企業的發展帶來了諸多(duō)的外部阻力。從企業内部管理(lǐ)看，企業推行新(xīn)的商業模式，人員調整幅度較大，員工總人數從6000多(duō)人調整為(wèi)4000人左右，員工人心惶惶，同時企業實施全員競聘上崗，員工心态發生變化。
面臨諸多(duō)的問題和挑戰，企業管理(lǐ)層想通過借助咨詢公司推進企業改革落地，一方面幫助企業落實好新(xīn)的商業模式，另一方面想借助外腦建立企業新(xīn)的薪酬考核制度。
初步了解企業需求後，中略咨詢項目組與企業高層管理(lǐ)人員進行了深入溝通，從中了解到如果想達到企業需求目标，必須解決以下幾個關鍵問題：
一是基于何種方式劃小(xiǎo)核算單元，基于流程?還是區(qū)域?或者二者混合?
二是各單元之間工作(zuò)價值的量化及結算方式;
三是各單元内員工薪酬及績效考核怎樣設計?
四是現有人員人心不穩，配合難度加大。
溝通結束後，中略咨詢項目組與企業高層達成幾點共識：
(1)項目的整體(tǐ)思路為(wèi)“基于阿米巴的商業模式對企業劃小(xiǎo)核算單元”，組織扁平化，去中層化，減少内耗，提升企業整體(tǐ)活力。在新(xīn)的商業模式下，建立公平公正的薪酬制度，制定提高團隊積極性的考核體(tǐ)系。以銷售為(wèi)龍頭，将公司銷售人員按照區(qū)域與行業劃分(fēn)為(wèi)不同的BU單元，針對銷售人員建立一套公正公平的分(fēn)利機制，在分(fēn)利機制中制定銷售人員績效激勵方式及監督體(tǐ)系。
(2)企業方必須全力配合、支持項目的推進工作(zuò)，由公司二把手直接與項目組對接，負責資源的協調和人員的安(ān)排。
(3)咨詢方式為(wèi)教練式咨詢，中略咨詢公司提供思路、方法論、培訓及方案撰寫，由客戶方主導完成項目落地。
(4)項目最終提交成果為(wèi)：組織結構優化報告、優化後公司薪酬制度、優化後公司績效考核制度(含劃小(xiǎo)核算單元核算内容及核算方式)。
明确以上内容後，中略咨詢項目組制定了詳細的工作(zuò)計劃，整個項目分(fēn)為(wèi)三個階段進行開展：
第一階段，優化組織設計階段。
對企業銷售人員劃小(xiǎo)核算單元，建立扁平化的組織結構，減少内耗，提高溝通效率。
從兩個維度進行業務(wù)單元劃分(fēn)：行業和區(qū)域市場。針對銷售人員的工作(zuò)内容進行梳理(lǐ)和分(fēn)類，從區(qū)域維度分(fēn)為(wèi)：基本市場、必奪市場、共生市場、補充市場。将兩個維度組合，形成新(xīn)的業務(wù)單元。
每一個業務(wù)單元内有基礎任務(wù)目标、超額任務(wù)目标。如果業務(wù)單元負責人完成基礎任務(wù)目标，可(kě)以獲得全額績效獎勵;如果業務(wù)單元負責人完成超額任務(wù)目标，除獲得相應的績效獎勵外，還可(kě)以獲得超額獎金。業務(wù)單元由業務(wù)員根據個人能(néng)力和特長(cháng)進行認領，同時區(qū)域經理(lǐ)參與分(fēn)配及協調。
業務(wù)單元分(fēn)配過程中重點把握兩個原則：一是讓專業的人幹專業的事，業務(wù)員根據自身實力和特長(cháng)選擇業務(wù)單元;二是分(fēn)配過程中盡量保持市場容量的相對公平性。
第二階段，建立内部的分(fēn)利機制。
業務(wù)單元劃分(fēn)後，重點要解決的問題就是基于現有的業務(wù)單元怎樣劃分(fēn)員工的分(fēn)利機制，其實就是劃小(xiǎo)單元後，怎樣确定員工薪酬?
劃小(xiǎo)核算單元的首要目的是使組織更為(wèi)靈活，員工的發揮空間更大，提高工作(zuò)效率。薪酬設計從三個方面考慮，一是銷售人員薪酬構成;二是銷售人員提成方式;三是薪酬發放方式。
中略咨詢項目組在調研過程中發現，企業銷售人員薪酬主要由兩部分(fēn)構成：基本工資+銷售費用(yòng)。無提成工資，主要原因有兩方面：一是銷售任務(wù)量不好預估與控制，不同區(qū)域銷量差距較大，導緻員工提成工資差距大，引起員工間不公平感;二是前幾年産品在市場上供不應求，大部分(fēn)都是用(yòng)戶主動找上門來搶購(gòu)産品，産品銷售價格不穩定，通常是一周，甚至一天一個價格，提成比例無法确定。
随着這幾年外部環境發生變化，同業惡性競争，産品供大于求，銷量下降明顯。企業實施新(xīn)的商業模式後，要求多(duō)勞者多(duō)得，充分(fēn)調動員工工作(zuò)積極性。基于此，項目組在針對企業銷售人員薪酬設計時，加入提成工資，另外，設置超額獎金激發銷售人員潛能(néng)。新(xīn)修訂後銷售人員薪酬結構調整為(wèi)：基本工資+提成工資+超額獎金。基本工資體(tǐ)現為(wèi)員工提供生活保障的工資(基本工資)，按月進行發放;提成工資根據業務(wù)員每月任務(wù)量完成情況，進行提成。超額獎金根據業務(wù)員年底任務(wù)完成情況，完成超額目标後，發放額外獎勵獎金。銷售人員薪酬組成如下：
提成工資設置起獎線(xiàn)，當員工當月銷售任務(wù)完成40%後，可(kě)以發放提成工資，如當月銷售任務(wù)未完成40%，則沒有提成工資。
第一、提高銷售人員對市場容量判斷的重視，對銷售管理(lǐ)起到積極促進作(zuò)用(yòng);
第二、第二、實際銷售量完成的越多(duō)，員工獲得的績效工資也就越多(duō)，激勵員工每個月沖刺當月的銷售計劃;
第三、實際銷售量的累積合計，這種算法可(kě)以在一定程度上起到平衡提成工資的作(zuò)用(yòng)，避免由于某個月銷量過大或者過小(xiǎo)，而造成銷售人員提成工資波動過大的情況。
第三階段，建立配套的考核體(tǐ)系。
劃小(xiǎo)核算單元後，區(qū)域負責人的權限更大，承擔的管理(lǐ)職責更多(duō)，銷售中心隻對區(qū)域進行利潤和銷售額考核，區(qū)域團隊自組織、自運營、自負盈虧。對業務(wù)單元的考核需要更加靈活與簡便，指标設置上基于實現業務(wù)單元成功路徑的角度進行考核指标抽取，員工的績效工資=評估系數*提成工資。通過與區(qū)域負責人及業務(wù)精(jīng)英的反複溝通及研讨，最終确認業務(wù)單元的評估系數從以下幾個方面考慮：
第一、銷售量。是指員工每月的實際業績完成情況，滿分(fēn)100分(fēn)，根據銷售人員實際完成業績情況計算該項得分(fēn)。如月度完成銷售業績在40%以下，則當月無績效工資。
第二、銷售額。該指标主要為(wèi)考核銷售人員在業績完成的基礎上，要确保所負責業務(wù)單元利潤完成情況，同時可(kě)以加強公司對産品價格的把控，避免惡性競争。
第三、市場占有率。考核市場占有率的目的有兩方面：一是基于集團公司的戰略目标，必須在市場占有率方面達到要求;二是加強本品牌的市場占有率，避免競争對手趁虛而入。
第四、偏差率。主要是指銷售人員定期收集的市場信息偏差率。月度市場信息收集主要包括自主品牌和主要競争對手的價格信息、銷量信息，各渠道、各區(qū)域市場當月銷量及下月銷量預測等。
第五、行為(wèi)規範。主要是對銷售人員日常規範動作(zuò)的考核，如每月定期拜訪客戶的次數;每月新(xīn)開發客戶數量;每月老客戶維護情況等一些基本行為(wèi)規範。
劃小(xiǎo)核算單元管理(lǐ)方式被越來越多(duō)的企業所接受，主要因為(wèi)這種管理(lǐ)方式有以下幾個優點：
1、減少企業内耗，提高運營效率。
2、内部市場化，調動員工工作(zuò)積極性。
3、組織方式更為(wèi)高效靈活。
4、讓專業的人做專業的事，提高工作(zuò)效率。
5、促進企業管理(lǐ)精(jīng)細化。
劃小(xiǎo)核算單元不僅可(kě)以激活企業的每一個細胞，同時充分(fēn)調動員工工作(zuò)積極性，為(wèi)企業發展注入活力。
當然，并不是所有的企業都适合劃小(xiǎo)核算單元，不同的企業需要根據其發展階段的不同、業務(wù)結構的調整、行業環境的變化等多(duō)種因素來選擇合适的管理(lǐ)方式。