廣東某汽車(chē)服務(wù)有限公司隸屬廣物(wù)汽貿集團下子公司。由廣物(wù)汽貿出資51%控股，民(mín)間資本出資49%構成公司總股本，于2013年成立運營。由于前期運營機制設計不規範，管理(lǐ)失控，導緻經營嚴重不善，出現惡性的連續虧損。為(wèi)切實維護股東利益，扭虧為(wèi)盈，借力咨詢機構，實現管理(lǐ)改善，判斷未來經營重點及經營模式。
1、經營與管理(lǐ)綜合現狀調研診斷
2、管理(lǐ)變革(止血)方案及實施方案
3、連鎖洗車(chē)門店(diàn)商業模式設計
關鍵管理(lǐ)現象/管理(lǐ)問題 1. 法人治理(lǐ)機制混亂，導緻2013年度經營班子“投資失控、管理(lǐ)失控、缺乏經營班子考核”、 對公司造成巨大損失的根源在于“董事會未能(néng)有效履行決策責任和監管義務(wù)”。
2. 組織架構龐大、管理(lǐ)成本失控。組織架構(部門設置)、辦公室地租賃、人員工資等主要費用(yòng)項目支出，嚴重背離企業現階段實際經營情況，管理(lǐ)成本過大是導緻虧損的一大主要原因。
3. 模式簡單粗放，未凸顯核心競争力，導緻業績難以體(tǐ)現。孫行者采用(yòng)“設備洗車(chē)連鎖模式”，由于在連鎖店(diàn)“服務(wù)設計、人員配置、時間控制、服務(wù)态度、服務(wù)價格”等競争要素方面均未能(néng)展現出競争優勢，是導緻經營業績下滑的、内在的主要原因。前期大批量開設門店(diàn)，門店(diàn)管理(lǐ)滞後。
1. 通過對社會店(diàn)、4S店(diàn)、油站店(diàn)的實地走訪與行業對比分(fēn)析，測算各類型門店(diàn)的盈虧平衡點，找到導緻公司虧損的主要根源，針對性提出止血方案。
2. 建議采取三大關鍵策略來“止血”： 1)大幅度壓縮公司管理(lǐ)成本;2)對門店(diàn)，尤其是社會店(diàn)，采取分(fēn)類梳理(lǐ)，對門店(diàn)尤其是社會店(diàn)，根據“盈利現狀-盈利潛力” 的綜合分(fēn)析，進行“關停并轉”，阻止店(diàn)面經營虧損;3)加快創新(xīn)與改革，夯實後續發展基礎。
3. 顧問提出四步走的止血方案實施路徑，并提出夯實董事會領導下的總經理(lǐ)負責制，運用(yòng)現代企業法人治理(lǐ)機制，落實董事會和經理(lǐ)班子的責、權、利劃分(fēn);同時配置“強有力的總經理(lǐ)班子”，對現有人員進行調整。
4. 根據止血方案，顧問輔導進行人員精(jīng)簡和分(fēn)流，并重新(xīn)設定了總部、門店(diàn)員工2014年薪酬與考核暫行規定;
5. 顧問對洗車(chē)店(diàn)經營模式進行了重新(xīn)設計，從效率最高角度提出“貫穿式”和“進出式”洗車(chē)模式，并通過财務(wù)數據測算，尋找盈虧平衡點;依照設定的洗車(chē)模式及效率要求，提出成本要求;提出最佳門店(diàn)選址标準，及面積、租金限值;提出相應的人員技(jì )能(néng)要求及管理(lǐ)改善要點。
技(jì )術難點及對策 1、項目邊設計邊實施，對時效和工作(zuò)效果要求高。顧問采用(yòng)實地走訪、現場辦公方式，共同設計實施方案，并指導實施。
2、由于缺乏基礎數據，連鎖門店(diàn)的盈虧平衡點測算較為(wèi)困難，同時對于如何發現最優洗車(chē)模式缺乏成熟可(kě)借鑒的方法。通過參考其他(tā)洗車(chē)門店(diàn)，4S洗車(chē)門店(diàn)的内部裝(zhuāng)修及常見洗車(chē)模式進行對比，計算在不同模式下車(chē)輛進出，洗車(chē)的時間，發現最優洗車(chē)模式，并将不同洗車(chē)模式下的洗車(chē)最大量、成本進行測試，發現洗車(chē)量的盈虧平衡點。再通過将盈虧平衡點導入門店(diàn)面積，測算門店(diàn)租金限值及門店(diàn)面積限值，得出最優門店(diàn)運營模式。
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為(wèi)順暢;
2、主要股東對方案表示認同。
将傳統洗車(chē)模式與機器洗車(chē)模式的經營測算。