績效計劃如何實施？績效計劃制定流程

　　績效計劃是績效管理(lǐ)的起點，也是績效管理(lǐ)的基礎，我們打好了這個基礎，接下來的績效輔導、績效考核、績效反饋、績效應用(yòng)就會更加的順暢。那麽，績效計劃如何實施？績效計劃的制定流程是怎樣的？

績效計劃如何實施？

　　如何實施績效計劃，總結歸納為(wèi)以下幾個步驟：

　　1、績效計劃培訓。

　　公司在導入績效管理(lǐ)時，已導入了績效管理(lǐ)的理(lǐ)念，在績效管理(lǐ)理(lǐ)念上達成了共識。績效計劃的相關概念也要進行灌輸，達成共識。

　　(1) 績效計劃的概念。績效計劃又叫計劃書、績效協議、績效合同，員工與上級約定并需雙方簽字的文(wén)件。

　　(2) 績效計劃的有效前提有兩個：①員工的積極參與，這樣員工才能(néng)認可(kě)，并願意去執行。②員工公開承諾，員工在績效計劃上簽字還不夠，在團隊或企業會議上公開承諾才會更有效。

　　(3) 績效計劃是個雙向溝通的過程。績效計劃是在上級與員工多(duō)次充分(fēn)溝通的結果。溝通是績效管理(lǐ)的靈魂，企業必須注重引導良好的平等溝通文(wén)化，讓員工積極參與，積極的傳達真實的想法及實際的困難及解決問題所需的資源。

　　(4) 績效計劃的内容包括：①考核指标;②績效目标;③績效考核的衡量标準;④指标權重;⑤考核數據的來源;⑥考核主體(tǐ);⑦考核周期;⑧考核結果的應用(yòng);⑨評分(fēn)方法;⑩公司提供的相關資源;

　　2、企業向全員诠釋企業戰略，并把企業戰略目标分(fēn)解到部門。

　　績效管理(lǐ)服務(wù)于企業戰略，績效計劃就來自于企業戰略目标的層層分(fēn)解，所以讓大家了解并能(néng)诠釋企業戰略是制定績效計劃的第一步。

　　組織全體(tǐ)員工大會，老闆或總經理(lǐ)向全員诠釋企業戰略目标，讓大家了解企業戰略，并達成共識，形成統一的奮鬥目标。根據企業各部門的職能(néng)，把企業戰略目标分(fēn)解到各部門，讓各部門明确自己的工作(zuò)重心。

　　3、部門負責人把部門KPI分(fēn)解到各崗位。

　　部門負責人根據部門業務(wù)流程及各崗位說明書，分(fēn)解部門KPI到各崗位。部門負責人在掌握團隊相關情況及每個員工的情況後，根據員工個性制定溝通策略，做好與員工做績效計劃的面談準備。

　　4、員工草(cǎo)拟績效計劃。

　　員工積極參與到績效計劃的制定過程，在了解企業戰略情況下，結合部門KPI，根據崗位職責，草(cǎo)拟績效計劃包括工作(zuò)計劃、工作(zuò)目标、衡量标準、考核權重，工作(zuò)過程中會遇到的問題，及解決問題所需支持等。

　　5、部門負責人與員工多(duō)次溝通績效計劃。

　　部門負責任人根據做好的準備，結合企業戰略，部門KPI及崗位KPI，溝通員工草(cǎo)拟的績效計劃的可(kě)行性。

　　部門負責人要善于發現員工草(cǎo)拟的績效計劃的問題所在，在溝通過程中也多(duō)詢問員工真實的想法及一些不合理(lǐ)計劃的原因，在充分(fēn)溝通分(fēn)析的基礎上，提出改善建議。

　　部門負責人與員工溝通績效計劃的過程中，應遵循以下溝通原則：平等、員工是專家、員工與其他(tā)目标相結合、共同決定。

　　6、部門負責人與員工就績效計劃達成共識

　　部門負責人和員工就績效計劃能(néng)以同樣答(dá)案回答(dá)以下問題：

　　(1) 工作(zuò)職責是什麽?

　　(2) 工作(zuò)目标是什麽?

　　(3) 工作(zuò)目标完成評價标準?

　　(4) 什麽時候完成工作(zuò)目标?

　　(5) 各項工作(zuò)職責工作(zuò)目标的權重?

　　(6) 工作(zuò)績效好壞對整個組織及團隊的影響?

　　(7) 完成工作(zuò)擁有的權利及可(kě)得到的資源?

　　(8) 員工達成目标的困難及障礙?

　　(9) 部門負責人可(kě)提供的支持和幫助?

　　(10) 部門負責人如何與員工進行溝通?

　　(11) 目标完成情況的數據來源?

　　7、形成最終的績效計劃書，雙方簽字認可(kě)。

　　績效計劃制定的最後一步就是雙方達成共識的績效協議書，明确雙方的績效責任，部門負責人和員工雙方都在協議上簽字認可(kě)。

績效計劃制定流程

　　從績效計劃的制定流程上來講，可(kě)以分(fēn)為(wèi)以下五步：

　　一、明确目标導向

　　根據上級單位考核文(wén)件及公司戰略發展規劃，結合領導層的意願，拟定本次績效計劃設計的導向。

　　(一) 明确導向：

　　1. 上級考核：上級單位或者行業導向對公司的要求通常需要在績效管理(lǐ)裏面體(tǐ)現出來，績效計劃需要聯動性，上級對公司的考核勢必要被納入公司内的考量範圍。

　　2. 公司戰略：公司制定的戰略規劃，可(kě)能(néng)是比較宏觀的内容，我們需要通過戰略地圖，将涉及到公司宏觀戰略的内容以不同的維度進行描述出來。

　　3. 管理(lǐ)者意圖：績效是體(tǐ)現企業管理(lǐ)的核心，也是管理(lǐ)者的抓手，管理(lǐ)者可(kě)能(néng)會對績效計劃乃至績效管理(lǐ)整體(tǐ)有自己的想法或者态度，在設計階段這些内容需要被考慮進去。

　　(二) 澄清公司戰略

　　對于公司戰略的澄清我們通常使用(yòng)戰略地圖作(zuò)為(wèi)工具，将企業的戰略從财務(wù)、客戶、内部以及學(xué)習四個方面進行梳理(lǐ)分(fēn)解。

　　二、梳理(lǐ)診斷現狀

　　通過對公司績效管理(lǐ)現狀相關的制度及過程文(wén)件資料開展梳理(lǐ)，浮現現狀，并進行問題診斷。

　　(一) 梳理(lǐ)現狀

　　首先基于績效現有制度與資料浮現現狀。

　　(二) 問題診斷：

　　1. 績效計劃：是否有分(fēn)層分(fēn)類的考核計劃?對象覆蓋了哪些類别人員?考核表、指标庫是否完備?……從這些角度去做績效計劃方面的診斷。

　　2. 績效能(néng)力：各級人力資源管理(lǐ)者績效體(tǐ)系建設、實施輔導及績效體(tǐ)系優化能(néng)力如何?各級管理(lǐ)者績效計劃制定、過程輔導、考核、反饋能(néng)力如何……從這些角度去做績效能(néng)力的診斷。

　　三、選取考核工具

　　根據前期确定下的導向，結合公司績效管理(lǐ)基礎，選取适宜的考核工具。

　　(一)考慮基礎：分(fēn)析公司實際經營業務(wù)與範圍，結合公司績效管理(lǐ)踐行基礎及結果運用(yòng)能(néng)力，不“強人所難”。

　　(二)粗細結合：定性指标與定量指标相結合;重點工作(zuò)與量化指标相結合;業績成果與能(néng)力行為(wèi)相結合。

　　(三)全面覆蓋：對于公司各項業務(wù)都需進行考慮，對于應考核内容選用(yòng)不同形式的工具進行全面覆蓋。

　　(四)可(kě)操作(zuò)：模拟公司績效考核流程，在選用(yòng)工具前先定義各個角色履行的職責與實際成效。

　　四、提取考核内容

　　通過對于目标、職能(néng)、流程進行層層分(fēn)解，形成各項指标庫。

　　五、計劃溝通确認

　　将整體(tǐ)績效計劃體(tǐ)系與管理(lǐ)者、考核者與考核對象多(duō)方角色進行溝通，确保形式得當，結果可(kě)運用(yòng)。

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