組織優化設計的注意點及原則

組織優化設計的注意點

　　1、企業業務(wù)模式。

　　比如一個加油站，其油品由銷售分(fēn)公司配送，則采購(gòu)部是一個很(hěn)弱化的部門，主要是報送計劃;如果是民(mín)營加油站，需要進行油品采購(gòu)再行銷售，采購(gòu)的質(zhì)量、價格、時點對經營影響巨大，采購(gòu)部就成為(wèi)核心部門。前者可(kě)以隻設置計劃崗，後者則必須設置采購(gòu)部。業務(wù)模式決定了組織設置。

　　2、分(fēn)析行業特點。

　　比如全過程代建企業，企業負責項目前期工作(zuò)，則總工室或技(jì )術管理(lǐ)部門是重點部門，必然設置而且編制配置較多(duō);如果是施工代建企業，項目前期由甲方負責，或者由集團的其他(tā)兄弟(dì)單位負責，則總工室可(kě)以弱化，項目管理(lǐ)部則成為(wèi)重點。而行業數字化轉型，利用(yòng)信息系統進行管理(lǐ)，工地、監理(lǐ)、設計等都走向智慧化，因此設置信息技(jì )術部成為(wèi)行業當下設置組織必須要考慮的部門，根據實際确定是獨立設置還是融合配置。

　　3、組織現存問題。

　　有些組織内部矛盾較多(duō)，企業正式溝通不順暢，非正式溝通沒有起到應有的調節作(zuò)用(yòng)，此時就需要大部制，打破部門的壁壘，促進溝通。有些組織則市場化程度不足，組織績效無法落地，在組織設計時需要考慮激勵機制的設計能(néng)夠落地，需要的就是按照最小(xiǎo)業務(wù)單元進行切割。

　　4、标杆企業研究。

　　标杆企業的組織設計是其戰略的承載，也代表了行業競争的方向或行業成功的因素。比如房地産行業，碧桂園的大運營模式，代表了房地産行業工業化運作(zuò)、規模效益等大型集團發展的方向，成為(wèi)多(duō)數全國(guó)性地産機構學(xué)習的組織設計和運營模式。

　　5、戰略規劃目标。

　　目标直接影響了組織的規模，規模決定了某些職能(néng)是否部門化等。比如水務(wù)公司，如果運營的管網是200公裏，則不需要考慮檢測中心、搶險中心的問題;如果運營的管網目标是2000公裏，則不僅需要成立相應的部門或中心，甚至需要考慮是部門、分(fēn)公司還是子公司的模式。

　　6、優化導向原則。

　　對于同樣現象，不同的人有不同的判斷，判斷就需要有取舍，取舍的依據就是原則。比如在部門設置和人員定編時，可(kě)以先搭建部門雛形，編制從寬，适應企業快速發展和宏大戰略的推進;也可(kě)以部門設置從簡，編制從緊，讓業務(wù)拉動企業組織的變革。

　　7、組織架構設計。

　　部門的設置考慮三類部門，首先是公共職能(néng)類部門，如行政、人事、财務(wù)等;其次是監督管理(lǐ)類部門，如安(ān)全生産、紀檢監察、風控合規等;第三是經營發展類部門，如戰略投資、企管、資産經營、運營管理(lǐ)等。

　　8.崗位或人效定編。

　　對于職能(néng)類的公司，如企業的本部，沒有實際的經營指标，主要通過職能(néng)的配置，确定崗位體(tǐ)系，按照崗位需要的人員數量進行定編。對于經營類的公司，則根據企業人效現狀與人效目标(理(lǐ)想值和底線(xiàn)值)确定編制的範圍。

組織優化設計的基本原則

　　1、以核心能(néng)力為(wèi)中心

　　組織的結構要有利于核心能(néng)力(獨特的、很(hěn)難模仿的、無法替代的能(néng)力)的獲取與保持，要有利于核心能(néng)力在競争中發揮其作(zuò)用(yòng)。在組織與其外界進行信息交流、建立知識聯盟等具體(tǐ)運作(zuò)中，要以核心能(néng)力為(wèi)中心。

　　2、組織靈活性

　　競争就是優勝劣汰。當環境發生變化時，任何組織如果不能(néng)及時做出反應，最終的結果就隻能(néng)是被無情地淘汰。因此，現代組織必須具有應對變化的靈活反應能(néng)力。

　　3、知識價值最大化

　　組織設計必須考慮知識的價值能(néng)否有效地實現，能(néng)否将知識的潛能(néng)最大限度地發揮出來，因為(wèi)在這裏知識已經成為(wèi)組織運作(zuò)的最關鍵資源。因此，知識價值最大化應該是組織設計的一個重要原則。事實上，從某種意義上來說，組織管理(lǐ)的主要目标之一就是要實現知識價值的最大化。

　　4、最少層次原則

　　傳統組織的層級多(duō)，組織内部信息傳遞慢、信息失真，組織對環境變化的反應速度慢，組織運作(zuò)效率低。因此，組織的設計應遵循最少層次原則，即盡可(kě)能(néng)減少層次，以實現組織的高效運作(zuò)，并有利于推動組織内的各種創新(xīn)活動。最典型的減少層級制的組織為(wèi)矩陣型組織結構。

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