某市城市建設投資有(yǒu)限公(gōng)司(簡稱“城投”)成立于2009年12月16日，由市政府批準成立，注冊資本為(wèi)人民(mín)币23億人民(mín)币。該公(gōng)司為(wèi)國(guó)有(yǒu)獨資企業，主要承擔該市某新(xīn)區(qū)範圍内重大城市基礎設施項目融資、投資、建設職責。自成立以來，公(gōng)司在新(xīn)區(qū)黨工(gōng)委、管委會的領導下，着力發揮政府投融資、基礎設施建設、土地整備、城市更新(xīn)改造、産(chǎn)業投資等平台作(zuò)用(yòng)，充分(fēn)利用(yòng)特區(qū)“先行先試”的政策優勢，并按照建設“貫徹落實科(kē)學(xué)發展示範區(qū)、綜合配套改革先行區(qū)、未來新(xīn)的經濟增長(cháng)極”的發展定位，以打造“現代産(chǎn)業園區(qū)、生态樣闆城區(qū)”為(wèi)目标，全力推動新(xīn)區(qū)高标準規劃、高水平建設、高起點發展。
該公(gōng)司希望通過引入第三方專業咨詢機構，幫助其解決“從政府到企業這一轉型期”内部在“組織模式、職能(néng)設置、薪酬管理(lǐ)(從公(gōng)務(wù)員到企業)”等領域如何建立起“能(néng)承載使命的，與市場接軌，便于引進高端人才的組織領域和薪酬領域”的體(tǐ)系架構;同時，解決項目管控機制與模式。
1)組織模式設計
2)項目管控模式;
3)薪酬體(tǐ)系優化。
戰略現狀：
公(gōng)司雖然拟定了十二五發展戰略，但是，對于新(xīn)公(gōng)司的角色定位(與政府的角色扮演差别)、業務(wù)範圍邊界選擇、業務(wù)發展模式、戰略路徑等内容，在該戰略規劃并未給出清晰的回答(dá)，企業自我認知與區(qū)政府的認知經常發生分(fēn)歧與沖突。在該領域公(gōng)司仍處于摸索階段，公(gōng)司未形成相對穩定的主體(tǐ)業務(wù);公(gōng)司自身的組織能(néng)力與戰略發展的需要存在着較大差距，尤其，表現在核心業務(wù)的專業人才缺口上。
組織現狀：
公(gōng)司治理(lǐ)層和決策層的權責劃分(fēn)和議事規則不明确，導緻日常經營和管理(lǐ)效率低下，日常運作(zuò)比較混亂;公(gōng)司現有(yǒu)的組織架構與業務(wù)多(duō)元化、項目式運作(zuò)的特點不相适應;公(gōng)司的核心部門設置和職能(néng)配置與核心業務(wù)開展需要不匹配;各部門主要的業務(wù)管理(lǐ)制度缺失，流程不完善，職能(néng)定位、職責界定不清晰，組織支撐能(néng)力薄弱。
項目管控現狀：
業務(wù)範圍不明确，沒有(yǒu)形成清晰的經營業務(wù)框架;項目管理(lǐ)方式粗放，沒形成有(yǒu)效的項目管理(lǐ)模式;項目管理(lǐ)制度缺失，運作(zuò)缺少保障。既，針對不同類型，不同投資來源的項目該管什麽?怎麽管?誰來管?以及項目管理(lǐ)的組織形式?考核評價标準?獎懲激勵?等等嚴重滞後。
薪酬管理(lǐ)現狀：
公(gōng)司的薪酬水平确定确少依據，公(gōng)司成立之初草(cǎo)寫的工(gōng)資标準和制度基本是按照公(gōng)務(wù)員同等行政職務(wù)對套過來的，已遠(yuǎn)不能(néng)适應不斷發展的企業經營管理(lǐ)需要，對外部高端人才和專業技(jì )術人才的吸引力顯著不足;薪酬吃大鍋飯現象嚴重，缺少考核，并且公(gōng)司經管理(lǐ)層對薪酬管理(lǐ)缺少自主權，無法應用(yòng)薪酬管理(lǐ)工(gōng)具(jù)對員工(gōng)進行激勵;工(gōng)資結構單一，基本采到職務(wù)工(gōng)資制，新(xīn)員工(gōng)的工(gōng)資定級和調薪缺乏标準和機制;
薪酬策略不明确，薪酬水平對标以公(gōng)務(wù)員系列為(wèi)主，缺乏市場可(kě)比性和競争性，薪酬結構參照公(gōng)務(wù)員系列，補貼比較高，績效工(gōng)資占比較低。
以上四個方面為(wèi)該城投公(gōng)司當前所面臨的關鍵問題，單一解決某一問題都難以滿足客觀需求。
一、戰略實施策略建議：
通過對城投類企業進行标杆研究，對城投公(gōng)司可(kě)行的戰略實施路徑進行對比和梳理(lǐ)，明确了戰略實施需解決的兩大關鍵問題：做什麽?怎麽做?
1)提出了資源和項目注入了兩個途徑選擇：即“給業務(wù)式”和“給地盤式”做實路徑;
2)對“做什麽”進行了明确定位：以一級土地開發為(wèi)核心、以房地産(chǎn)業務(wù)為(wèi)突出重點，以城投資源特許經營和資産(chǎn)經營為(wèi)兩大基礎的發展策略;
3)提出了“抓兩頭、放中(zhōng)間”的管理(lǐ)模式，明确了城投公(gōng)司項目開展中(zhōng)的業務(wù)界面;
4)為(wèi)了做實做強城投公(gōng)司，設計了城投公(gōng)司“業務(wù)框架建立路線(xiàn)圖”。
二、組織優化設計策略：
1)對實現政企分(fēn)開，優化公(gōng)司治理(lǐ)結構提出了優化建議，明确提出了公(gōng)司董事長(cháng)的設置方案;
2)梳理(lǐ)和明确了公(gōng)司投融資領導小(xiǎo)組、領導小(xiǎo)組辦(bàn)公(gōng)室、董事會、總經理(lǐ)等各方的職責權限，解決了職責不清和職權上移的突出問題;
3)明确了公(gōng)司組織的核心職能(néng)設置方案，設計了近期、中(zhōng)期、遠(yuǎn)期的組織結構，并對組織結構的優化路徑進行了明确;4)完成了部門職能(néng)梳理(lǐ)。
三、項目管控模式設計策略：
1)對項目管控可(kě)行的模式進行了研究，提出了三種可(kě)供選擇的模式;
2)根據城投公(gōng)司項目特點因素進行分(fēn)類，設計了項目管控模式的決策矩陣。
3)拟定了項目管理(lǐ)手冊、項目管理(lǐ)權限劃分(fēn)。
薪酬管理(lǐ)優化策略：針對該城投公(gōng)司薪酬管理(lǐ)的現狀，提出了“一個前提、二個公(gōng)平、三項匹配、三大策略”的優化建議，得到了客戶的認可(kě)。
1)《公(gōng)司治理(lǐ)結構和組織架構優化方案》
2)《城投公(gōng)司項目管控模式》
3)《城投公(gōng)司薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系優化策略》
4)《項目管理(lǐ)手冊和項目管理(lǐ)權限表》
本項目所交付成果的研究深度超出了客戶的預期，客戶給予了高度滿意的評價，為(wèi)客戶開展業務(wù)經營拓寬了思路，明确了該公(gōng)司戰略實施路徑，使客戶對下一步開展經營增強了信心;公(gōng)司治理(lǐ)結構優化思路切中(zhōng)要害，客戶完全采納了顧問的治理(lǐ)結構優化方案;客戶對項目管理(lǐ)有(yǒu)了更好的認識，通過學(xué)習顧問設計的項目管理(lǐ)模式方案和管理(lǐ)手冊，客戶基本清晰了項目管理(lǐ)的思路;客戶對薪酬優化的思路有(yǒu)了清晰的、深刻的認識，并達成了進一步改革的共識。