由世界500強企業日本三菱重工業株式會社和中國(guó)發電(diàn)制造業三大集團之一的某汽輪機廠共同出資合建，公司于2004年7月成立，是以制造燃氣機熱部件和提供燃氣機售後服務(wù)及維修的大型中外合資企業。公司投資總額約45億日元，注冊資本27億日元，公司産品以制造和銷售燃氣機核心熱部件為(wèi)主，如：燃燒器、分(fēn)割環、透平1-4級動、靜葉片等，公司還提供熱部件的噴塗和維修保養以及向客戶提供技(jì )術咨詢和售後服務(wù)。
截止2011年，我國(guó)綠色能(néng)源發展速度越來越被重視，燃氣輪機發電(diàn)的比例逐年在大幅度提升;加上，我國(guó)市場勞動力供應現狀也發生着巨大的轉變，員工流失率不斷增加，新(xīn)員工招聘越發困難;加上該公司與周邊汽車(chē)制造業企業的薪酬水平仍存在着一定的差距吧。于是，該公司的人力資源管理(lǐ)改善項目被提上了重要的位置。客觀上，需要通過第三方咨詢機構：
1)對現有薪酬水平進行内部調研和外部調查的方式給出薪酬水平調整建議;
2)優化績效管理(lǐ)體(tǐ)系，強化績效導向和約束，提升員工的公平感，從而改善員工的滿意度;
3)鑒于合資企業的高層與骨幹中層都受命于董事會任命，管理(lǐ)職位的職數十分(fēn)有限，員工發展通道沒有打開，嚴重影響着核心員工隊伍的穩定性和吸引力。
1.崗位技(jì )能(néng)等級評定
2.員工職業發展規劃
3.薪酬、績效體(tǐ)系優化
1、企業現狀：
該公司由于沿襲了日系企業“行政人事課”的管理(lǐ)模式，目前尚未建立全面、科(kē)學(xué)、合理(lǐ)的人力資源管理(lǐ)體(tǐ)系，在大部分(fēn)人心中對人力資源管理(lǐ)的核心職能(néng)認知模糊， 崗位職責界定不清;現有薪酬體(tǐ)系的薪酬标準确定，未通過科(kē)學(xué)的崗位評價手段來定量測評各崗位價值;對特定崗位的知識、技(jì )巧和能(néng)力要求沒有形成文(wén)件;缺乏系統的符合公司能(néng)力需要的甄選工具，主要通過面談的方式進行招聘，使信度和效度缺乏保證 ;
2、關鍵問題：
1)薪酬存在着顯著的内部不公平和外部吸引力不強的現象，部分(fēn)重要崗位沒有充分(fēn)考慮到市場水平;
2)薪酬結構不盡合理(lǐ)，浮動部分(fēn)和績效獎金分(fēn)配存在不合理(lǐ)之處;
3)薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可(kě)操作(zuò)的薪酬調整機制;
4)管理(lǐ)者晉升前沒有進行相關技(jì )能(néng)與專業的培訓，一方面因為(wèi)沒有建立合适的培訓課程體(tǐ)系;另一方面因為(wèi)很(hěn)多(duō)員工沒有明确培訓需求;
5)當前員工晉升的通道僅限于行政管理(lǐ)通道，缺乏員工晉升的專業技(jì )術通道;
6)目前，尚缺乏員工職業生涯管理(lǐ)的溝通和服務(wù);
7)缺乏科(kē)學(xué)合理(lǐ)的績效目标體(tǐ)系，缺乏系統完善的績效管理(lǐ)體(tǐ)系;管理(lǐ)者考核培訓和指導不足，導緻考核執行水平參差不齊;
8)員工的任職資格體(tǐ)系尚未建立;崗位職責交叉、重疊，組織運行效率不高，半手工半自動化的信息處理(lǐ)模式，使效率提升不明顯。
[關鍵策略1]：鑒于該客戶特殊的合資企業機制，以及管理(lǐ)層級職數被嚴格限制，而且由合資雙方對等互派，那麽，在員工職業發展通道規劃上，将要避免“管理(lǐ)職務(wù)晉升”這一通道;但是，企業發展客觀上又需要給員工的職業發展開辟一個通道。籍此，項目顧問提出了“全面的崗位專業技(jì )能(néng)通道”思路，為(wèi)此，設計并建立了“全職族的崗位技(jì )能(néng)等級評價體(tǐ)系”。這一關鍵策略，為(wèi)員工職業發展規劃體(tǐ)系的設計和薪酬績效管理(lǐ)體(tǐ)系的優化設計奠定了堅實的、科(kē)學(xué)的基礎。
[關鍵策略2]：依照該公司的戰略發展目标和薪酬總額增長(cháng)目标，設計可(kě)操作(zuò)性極強的薪酬對套方案。該方案的主要思想是——合理(lǐ)測定未來3~5年的薪酬水平增長(cháng)空間和目标，既保障公司整體(tǐ)人力成本增長(cháng)的計劃性、科(kē)學(xué)性和合理(lǐ)性，又能(néng)保障在薪酬總額逐年遞增的空間裏，為(wèi)消化原有薪酬水平因曆史原因所造成的結構性、深層次不公平性矛盾，以三年為(wèi)目标，在總額增長(cháng)的過程中動态的實現薪酬對套的目标，最終使薪酬水平達到“内部公平、外部合理(lǐ)、激勵導向明确”，并建立起科(kē)學(xué)的薪酬、績效管理(lǐ)體(tǐ)系和機制。
本項目向客戶提交了《2011~2015員工技(jì )術等級結構規劃》，使客戶的人力資源管理(lǐ)闆塊有了完整的體(tǐ)系和框架;并通過設計《崗位技(jì )能(néng)等級評價管理(lǐ)體(tǐ)系》使客戶易于将該成果付諸實施、掌握落地操作(zuò)技(jì )能(néng);同時，為(wèi)客戶交付了《員工職業發展規劃體(tǐ)系》及其管理(lǐ)制度、《薪酬管理(lǐ)手冊》、《績效管理(lǐ)手冊》等項目預期的各項見證成果。
客戶對項目該項目的見證性成果給予了充分(fēn)的肯定，同時，對顧問小(xiǎo)組創造性的解決問題的能(néng)力大加贊賞。他(tā)們非常感謝(xiè)，項目顧問在實施過程中，對日方管理(lǐ)團隊偏執的理(lǐ)念所給予的有效的糾正與改善，提升了中方管理(lǐ)團隊的威望和自信。