某市金融投資控股有限公司是2013年12月經該市人民(mín)政府批準成立的國(guó)有獨資有限責任公司，總資産50多(duō)億元。前身為(wèi)該市投資控股有限公司，是市政府整合市屬金融産業及推行金融、科(kē)技(jì )、産業三融合的平台，是該市公用(yòng)事業控股有限公司的核心成員企業之一。經營範圍包括金融投資、科(kē)技(jì )産業投資、産業園區(qū)建設管理(lǐ)、資本運營、基金管理(lǐ)、投資咨詢、财務(wù)顧問等。
該公司具有典型多(duō)元化特征，呈現出明顯的“企業組織模式複雜化、企業屬性多(duō)樣化、投資主體(tǐ)多(duō)元化、不同組織模式層級交錯”的特點，同時，當前下屬企業衆多(duō)但盈利狀況良好、具備較強市場競争力的下屬企業較少，而大部分(fēn)下屬企業仍面臨着較為(wèi)困難的經營局面，總體(tǐ)經營形勢不容樂觀。
當前，該公司正處在發展和轉型的關鍵時期，機遇與挑戰并存。該公司的成立适逢國(guó)企改革、金融體(tǐ)制改革和佛山發展的大好機遇，可(kě)以說，政策機遇難得，但同時金融資産規模不大、資産經營的複雜性高、現有資源和能(néng)力匹配度低，操作(zuò)壓力和難度不小(xiǎo)，因此，需要專業、系統、科(kē)學(xué)地制定中長(cháng)期戰略發展規劃，以指導公司未來的發展方向，切實發揮出該公司的使命。
主要包括：
1、 戰略現狀及内、外部戰略環境的調研診斷
2、 匹配戰略發展的組織優化
3、 公司及主要SBU的戰略定位與研讨
4、 戰略目标設計、功能(néng)子戰略及戰略支撐體(tǐ)系設計
5、 戰略規劃報告
當前該公司面臨的主要問題包括：
1、戰略定位處于探索階段，發展思路尚不統一;
2、戰略選擇較為(wèi)被動、尚未形成可(kě)支撐公司長(cháng)期發展的業務(wù)組合。當前業務(wù)組合效果不理(lǐ)想，缺乏明星業務(wù)、而瘦狗業務(wù)過多(duō)，涉足行業廣但資産分(fēn)布較分(fēn)散，主營業務(wù)不夠突出;
3、現業務(wù)布局、内部條件與發展金融産業的要求不匹配。除市政府的政策扶持外，在發展金融主營業務(wù)方面，尚未形成強競争優勢的核心戰略資源和能(néng)力，同時内部管理(lǐ)體(tǐ)系不完善，戰略的保障和支撐體(tǐ)系(管控模式、組織體(tǐ)系、人才保障、風控體(tǐ)系)不健全;
4、金融主營業務(wù)“有名無實”， 缺乏内核、發展路徑不清晰，缺乏必要的牌照資源、資金支持和專業人才的系統支撐，同時業務(wù)組合尚未設置清晰的發展目标
5、資産管理(lǐ)類業務(wù)尾大難掉，盈利較差，客觀上對戰略轉型造成較強的現實約束。龐大的存量資産狀況堪憂，投資主體(tǐ)不明确、産權關系混亂、債權債務(wù)關系不清，對産業整合重組和資産剝離構成主要障礙。
一、 整體(tǐ)優化策略
1、按照“戰略規劃金字塔模型” ，從分(fēn)析整體(tǐ)發展戰略、業務(wù)單元戰略、戰略實施支撐體(tǐ)系三個維度，從“戰略環境診斷、戰略定位、戰略目标設計、戰略方案(SBU方案)規劃、戰略實施路徑規劃、戰略實施支撐體(tǐ)系設計、戰略績效管理(lǐ)體(tǐ)系”七個節點展開對金控公司及主要SBU的戰略規劃。
2、對戰略規劃制定後的戰略動态管理(lǐ)充分(fēn)重視，導入了戰略績效評價和動态修正的程序和方法，确保戰略目标的達成。
二、 戰略規劃結論
1、對公司核心文(wén)化理(lǐ)念組織進行了研讨，并提煉了具體(tǐ)的願景、使命和核心價值觀。
2、對公司的整體(tǐ)戰略定位和發展思路進行了研讨，确定了“321”總體(tǐ)發展戰略，形成了三個戰略階段，明确了各階段的工作(zuò)重點和發展目标。
3、對金融、類金融SBU、土地開發SBU和資産運營及處置SBU的業務(wù)戰略、業務(wù)組合演變和各戰略階段的工作(zuò)重點和發展目标進行了設計。
4、對公司“企業文(wén)化、人才、風控、組織管控、财務(wù)與融資、業務(wù)協同和市場”等七大功能(néng)子戰略進行規劃，同時對在“組織管控、人力資源、财務(wù)資金、風險控制和業務(wù)協同”等方面建立配套體(tǐ)系進行了設計，形成戰略支撐體(tǐ)系。
5、對公司組織架構調整制定了方案，根據業務(wù)闆塊，設置四大業務(wù)管理(lǐ)平台公司，同時設計了總公司與二級平台公司權限分(fēn)工表，并拟制了《總公司與二級平台公司經營(股權)管理(lǐ)委托書》，落實股權委托管理(lǐ)，同時制定了《二級平台公司經營班子年度經營管理(lǐ)目标責任書》，形成“分(fēn)業經營、專業發展”的組織形式。
1、地方國(guó)企的性質(zhì)，決定了戰略規劃易受主管部門人事變遷的影響。
2、戰略規劃的目的是在項目推進過程中統一客戶各層面的認識，形成統一的發展思路，因而在實施過程中顧問采用(yòng)了大量的訪談、問卷調查和研讨營的方式，确定出戰略結論并不斷驗證，保證了戰略的形成是“大多(duō)數人”的意見，利于後續實施。
3、公司發展金融、類金融業務(wù)的特點，決定了其需要龐大的扶持資金和靈活的監管政策。顧問在戰略規劃報告中，從四方面提出了戰略資源保障的措施，更為(wèi)貼近客戶需求。
4、組織優化本為(wèi)戰略配套的一個環節，由于客戶亟需在戰略規劃制定的過程中，形成“分(fēn)業經營、專業發展”的組織形式，因而顧問調整了項目實施節奏，對三級組織體(tǐ)系及管控權限劃分(fēn)進行了重點設計，并建立了各闆塊公司的經營目标責任制。
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通非常順暢;
2、針對公司具體(tǐ)情況進行了大量訪談和調研，給予了充分(fēn)的輔導和培訓，有利于員工的理(lǐ)解和接受。
整體(tǐ)亮點 1、戰略資源保障措施的提出。
2、企業文(wén)化與戰略定位研讨營。