某電(diàn)力機車(chē)研究所是中國(guó)南車(chē)旗下核心子公司，主要業務(wù)集中在電(diàn)力機車(chē)、城軌車(chē)輛、城際動車(chē)組、新(xīn)技(jì )術軌道車(chē)輛、重要零部件、專有技(jì )術延伸産品及維保服務(wù)等領域，緻力于為(wèi)客戶提供軌道交通領域的系統解決方案。
該所下轄九大業務(wù)主體(tǐ)，而各主體(tǐ)公司又下設各類“全資、控股、參股”子公司若幹;組織體(tǐ)系龐大、委托管理(lǐ)關系複雜，組織整體(tǐ)呈現多(duō)層級、多(duō)類型集團化企業的形态;而各主體(tǐ)公司由于資本構成、發展階段、經營規模和競争狀況等原因，在管理(lǐ)水平、經營理(lǐ)念、運營能(néng)力等方面存在着相對較大的差異。
該所的HR管理(lǐ)必須突破單體(tǐ)公司的管理(lǐ)思維，HR職能(néng)應加快“從單體(tǐ)公司的HR管理(lǐ)職能(néng)向二級集團化公司的HR管控職能(néng)”過渡。而要實現這一過度，需要定義各級組織層級之間的HR“職能(néng)定位、權責邊界、管理(lǐ)關系、彙報關系和控制模式”，即，人力資源管控體(tǐ)系設計。
該所是中略公司的長(cháng)期合作(zuò)夥伴，之前已經完成人員編制、領導力模型等項目模塊的合作(zuò)。
1、現狀調研診斷
2、集團HR管控方案與對應權責關系設計
3、集團HR管控流程和制度體(tǐ)系優化設計
一、呈現出的主要問題：
1. 所部對下屬企業整體(tǐ)管控模式設計滞後，導緻整體(tǐ)管控模式與HR管控模式無法銜接與匹配。
該所對下屬企業管控模式未明确界定，但呈現出較為(wèi)明顯的“戰略+操作(zuò)”型管控模式，而HR管控基本上采用(yòng)了統一的操作(zuò)型管控模式，二者不盡匹配。
2. 針對不同特征的下屬企業的HR管理(lǐ)方式趨同，未充分(fēn)考慮到其HR管理(lǐ)的差異化需求。下屬企業性質(zhì)、規模、發展階段、戰略地位、管理(lǐ)難度、HR管理(lǐ)水平等各不相同，但所部HR部采用(yòng)了近似的操作(zuò)型HR管控模式，差異化管理(lǐ)需求考慮不足。
3. 各層級HR管控權限未進行清晰界定。三級HR組織層級間職能(néng)定位較為(wèi)清晰，但所部HR部管理(lǐ)範圍過寬、管理(lǐ)過細，在HR管理(lǐ)各具體(tǐ)職能(néng)上缺乏明确的權限劃分(fēn)，過度依賴溝通。
二、産生問題的根源判斷：
1. 從HR管理(lǐ)到HR管控的理(lǐ)念沒有轉變。
2. 管控層級上：集團—該所—二級公司—三級公司之間，南車(chē)集團對該所的管控模式未清晰定義，從而導緻該所對下屬公司實施管控滞後。
3. 所部HR理(lǐ)念模糊，導緻在三方面出現混亂：(1)角色定位 (2)組織設置 (3)職能(néng)配置
一、總體(tǐ)策略
針對不同的業務(wù)主體(tǐ)，确定集團化企業HR管控模式的核心關鍵要素，确定不同的HR管控模式。籍此，設計在不同HR管控模式下所部的核心職能(néng)。再針對不同的主體(tǐ)公司，根據确定的HR管控模式，進行具體(tǐ)職能(néng)定位、權責界定、管理(lǐ)關系設計。
二、HR管控模式設計
1、影響管控因素分(fēn)析及評價。顧問采用(yòng)“四因素評價法”，通過對各下屬主體(tǐ)單位在“戰略重要度、戰略相關度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理(lǐ)成熟度”四項指标進行分(fēn)級量化測評，來确定該所對其的HR管控模式。
2、管控類型設計及定義管控标準。依據HR管控的基本類型，結合該所HR的管控需求，我們提出現階段所部HR管控的四種模式。
3、設計管控模型。針對該所HR角色定位(HR戰略定位)，組織屬性類型、差别化測評結論、人力資源管控模式類型，提出以下“以戰略為(wèi)導向，以優化為(wèi)目的，尊重組織差異，實行差别管控”。
4、二級公司管控類型對套。将二級子公司依照管控評價因素得分(fēn)結果與管控模型進行标準對套，得出二級子公司相應的HR管控類型。
5、設計管控權限和制度、流程。對不同管控類型設計各自的管控權限，得出權限表。
該所HR管理(lǐ)專業水平較高，對于HR管控模型的創新(xīn)要求較高。由于地域的分(fēn)散性、管理(lǐ)成熟度參差不齊、上市與非上市的法律管理(lǐ)要求等不同， HR管控傳統模型難以滿足客戶要求。
因而顧問根據客戶特點，通過采用(yòng)“四因素評價法”，對各下屬主體(tǐ)單位在“戰略重要度、戰略相關度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理(lǐ)成熟度”四項指标上進行分(fēn)級量化測評，作(zuò)為(wèi)确定該所對其HR管控模式的基礎，從從維度方面将管控類型考慮全面，并讓項目組成員充分(fēn)參與。之後，再根據客戶特點，設計出動态HR管控确定模型：以戰略為(wèi)基礎，戰略要求管控緊，HR管控模式就得集中;組織屬性對HR管控的約束差異是決定HR管控模式的主要決定要素，參考管控強度的差别，共同确定可(kě)選擇的管控類型;三大要素的管控強度(集權程度)都是從外到内，依次遞減，最中心的是最弱;HR管控模式不是一成不變的，随着影響要素的變化可(kě)适時調整。
最後，再針對不同管控模式和HR各項職能(néng)，共同研讨得出相應的管理(lǐ)權限。
1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為(wèi)順暢;
2、管理(lǐ)成果較為(wèi)創新(xīn)，實施過程中給予了充分(fēn)的輔導和培訓，提交成果資料充分(fēn)。