廣西北部灣國(guó)際港務(wù)集團有限公司成立于2007年2月14日，是自治區(qū)政府直屬的國(guó)有獨資企業，公司由廣西沿海的防城港、欽州港、北海港及馬來西亞關丹港重組整合而成，現由廣西壯族自治區(qū)人民(mín)政府國(guó)有資産監督管理(lǐ)委員會直接監管。集團公司主營港口建設經營管理(lǐ)、鐵路運輸、道路運輸等，注冊資本20億元人民(mín)币，現有資産超55億元人民(mín)币。公司擁有生産性泊位54個(含12個在建泊位)，其中萬噸級以上泊位38個，5萬噸級以上泊位20個，最大設計靠泊能(néng)力20萬噸級。年通過能(néng)力超過6000萬噸，初步形成了以集裝(zhuāng)箱、鐵礦石、有色金屬礦石、硫磷、非金屬礦石、煤炭、液體(tǐ)化工、糧食、油氣等碼頭為(wèi)主的港口生産結構布局和港口物(wù)流體(tǐ)系布局。
北部灣集團屬于典型多(duō)元化産業集團，呈現出明顯的“組織模式複雜化、産業屬性多(duō)樣化、投資主體(tǐ)多(duō)元化、不同組織層級交錯”等特點，集團化管理(lǐ)難度較大，而集團管理(lǐ)基礎較為(wèi)薄弱，潛在經營和管控風險多(duō)。集團總部角色定位模糊，組織架構為(wèi)典型直線(xiàn)職能(néng)制，部門職能(néng)中的核心職能(néng)邊緣化現象普遍，曆史原因造成下屬企業組織層級多(duō)達4級，管控思路不清晰、管控模式落後，管控手段單一;集團管理(lǐ)處于“多(duō)重投資結構、多(duō)種企業類型、跨地域、跨行業、高增長(cháng)、相關多(duō)元和非相關多(duō)元并存的大型企業集團的狀态，潛在“戰略風險、決策風險、投資風險、運營風險”高。客觀上，集團公司組織架構和管控體(tǐ)系迫切需要的優化，快速建立全面風險管理(lǐ)體(tǐ)系，杜絕管控風險。
(1) 開展全面風險管理(lǐ)體(tǐ)系設計。以“建立健全集團風險防控體(tǐ)系、全面提升集團風險管理(lǐ)水平”為(wèi)起點，通過“風險識别與評估、風險管理(lǐ)體(tǐ)系設計、風險管理(lǐ)組織保障、風險防控機制建設”，針對集團“外部風險、系統性風險、專項風險、經營和操作(zuò)風險” 等大類，提出具體(tǐ)的應對策略和防範措施，并對風險管理(lǐ)手段、實施路徑和風險文(wén)化塑造進行系統性的規劃設計。
(2) 建立長(cháng)效風險管控與防範機制。以防範系統性的頂層風險(戰略風險、治理(lǐ)風險、決策風險、管控風險、委托風險、授權風險、制度風險等)為(wèi)核心，集團通過戰略定位、組織架構優化、産業整合等措施，建立全面風險防控機制，提高總部全面風險管理(lǐ)和管控水平。
(3) 對各類經營風險和操作(zuò)風險，以夯實風險管理(lǐ)和防控責任為(wèi)主導，建立全面風險防控責任追溯和懲戒機制、考核評價機制，提高各級管理(lǐ)者的風險意識和責任意識，将風險管理(lǐ)機制和防控機制，融入集團管理(lǐ)體(tǐ)系和規章制度體(tǐ)系，快速扭轉風險管理(lǐ)失職失責的工作(zuò)氛圍，保證業務(wù)單元的風險管理(lǐ)與防範職責落實到位。提出了風險防控體(tǐ)系建設所應配套采取的四大措施，導入十大機制，同時打造全員參與、良性健康的風險管理(lǐ)文(wén)化，并提出了具體(tǐ)的預防建議和措施，從七個方面構建集團立體(tǐ)式的内部風險管控體(tǐ)系。
圖示：企業風險管控模型
北部灣集團在本次風險管控項目中，獲得如下價值：
(1) 項目組考慮到集團内部管理(lǐ)機制和制度尚未完善，針對當前存在的重大風險，顧問劃出了紀律紅線(xiàn)，設置“雷區(qū)”，最大程度回避風控體(tǐ)系建設期的重大風險。
(2) 在風控體(tǐ)系建設方面，本次項目絕非簡單的專業層面的風險管理(lǐ)，而更類似于集團企業的綜合管理(lǐ)診斷。顧問基于前期的風險梳理(lǐ)，從頂層設計出發，對重大風險進行了專項研究，對應提出了各項針對性的改善措施和具體(tǐ)參考制度，讓管理(lǐ)層對風險管控和集團化管理(lǐ)的思路有了更為(wèi)清晰的認識。