東方電(diàn)氣集團東方電(diàn)機有限公司(簡稱:東方電(diàn)機)成立于1958年，是中國(guó)東方電(diàn)氣集團有限公司的全資核心子企業，是我國(guó)研究、設計、制造大型發電(diàn)設備的重大技(jì )術裝(zhuāng)備制造骨幹企業，是全球發電(diàn)設備、清潔能(néng)源産品和服務(wù)的主要供應商。項目實施時，東方電(diàn)機擁有一家全資子公司、兩家控股子公司、一家分(fēn)公司及電(diàn)動機、電(diàn)站輔機兩大事業部、12家生産分(fēn)廠及職能(néng)模塊38個部門，員工8000多(duō)人。
整體(tǐ)性冗員與結構性缺員并存，迫切需要基于企業戰略需求、組織現狀、能(néng)力現狀，進行全面科(kē)學(xué)的定崗定編定員工作(zuò)，通過人員編制審計，對各系統、各業務(wù)單元、各分(fēn)子公司、各部門進行工作(zuò)分(fēn)析、評估和測量，合理(lǐ)确定用(yòng)工的客觀需求。具體(tǐ)反應如下：
(1)生産方式潛在的冗員：離散型的生産加工模式工序線(xiàn)上的工作(zuò)量客觀上分(fēn)布不均衡，導緻崗位工作(zuò)忙閑不均；業務(wù)波動大導緻人員配置上計劃性不足，在業務(wù)量減少階段内體(tǐ)現為(wèi)大量冗員、輔助價值鏈人員局部表現為(wèi)過剩或緊缺；
(2)管理(lǐ)機制帶來的冗員：成本核算機制導緻二級單位對人力成本的控制意識嚴重缺乏；薪酬分(fēn)配機制導緻生産單位、一線(xiàn)員工形成利益共同體(tǐ)，泡工時、不合理(lǐ)增補工時導緻工時連年膨脹；工時管理(lǐ)機制中各要素(時間定額、産品定額、實作(zuò)工時)靈活性過強導緻層級之間工時管理(lǐ)失控；崗位設置過細導緻二級單位内部人員調劑、綜合管理(lǐ)效率的提升設置了障礙；
(3)曆史問題産生的冗員：過去對人員要求不适應現在發展形勢(專業、學(xué)曆、能(néng)力等)；多(duō)部門的整合過程中，原有人員的能(néng)力不适應調整後新(xīn)部門的專業要求；
(4)組織體(tǐ)系導緻的冗員：核心管理(lǐ)職能(néng)與業務(wù)管理(lǐ)職能(néng)的組織設置分(fēn)類模糊，組織層級設置不科(kē)學(xué)、分(fēn)類過細、關聯職能(néng)在組織設置上分(fēn)設，導緻平行職能(néng)的組織規模放大，帶來組織性冗員。
根據東方電(diàn)機人員編制審計結論，以企業發展戰略為(wèi)導向，在組織體(tǐ)系優化、職位體(tǐ)系、崗位體(tǐ)系優化的基礎上，開展工作(zuò)分(fēn)析、崗位負荷度測評，合理(lǐ)确定用(yòng)工規模；提出系統規範的定崗、定編、定員方案，實現優員增效目标；建立戰略導向的“人員編制管控”機制。
(1)開展以戰略為(wèi)導向的組織架構與職能(néng)設置優化。依照東方電(diàn)機價值鏈構成特點，将一級組織歸類為(wèi)“黨群模塊、業務(wù)模塊、核心管理(lǐ)模塊”分(fēn)類進行組織體(tǐ)系與職能(néng)規劃優化。通過扭轉觀念，分(fēn)類歸并，精(jīng)簡黨群模塊的組織設置，優化業務(wù)模塊(市場營銷、技(jì )術研發、生産制造)組織模式，強化核心管理(lǐ)模塊的核心職能(néng)，從根本上解決因組織架構帶來的“職能(néng)分(fēn)設過細、機構臃腫、溝通成本大、組織效能(néng)低、市場反應慢”等問題，為(wèi)“人員編制審計和合理(lǐ)确定用(yòng)工規模”奠定堅實的基礎。
(2)科(kē)學(xué)選擇崗位負荷度測評工具，摸清客觀需求家底。将東方電(diàn)機的崗位分(fēn)為(wèi)“生産類崗位(定額/非定額類)和職能(néng)類崗位(非定額類)”兩大類，六個子項，采用(yòng)9種定崗定員方法，合理(lǐ)确定用(yòng)工規模。
圖1-東方電(diàn)機“定編定員”方法論與工具說明
(3)通過定編定員談判，确保方案落地。在項目顧問輔導向，成立内部三定“談判專家小(xiǎo)組”，通過事前摸清各單位生産與管理(lǐ)效率現狀，了解優員增效空間；提出優員目标，講明本單位優員的空間和方法，明确減員政策(增人不增資，減人不減資)，确定行動路線(xiàn)圖。
圖2-東方電(diàn)機“定員談判障礙”示意圖
(4)制定人員分(fēn)流分(fēn)案，加速相關配套政策出台。根據優化增效方案，結合三定談判結果，制定東方電(diàn)機人員分(fēn)流方案和“離崗、退養、轉崗”等相關配套政策，同時，健全“戰略控制、剛性預算、整體(tǐ)規劃、分(fēn)級管控”的人員編制管控機制。
圖3-東方電(diàn)機“人員編制管控”機制
通過優員增效項目，東方電(diàn)機獲得如下價值：
1、摸清了東方電(diàn)機合理(lǐ)的用(yòng)工規模需求底數；
2、以“優員增效”為(wèi)目标，倒逼“組織變革”，實現了組織體(tǐ)系調整；
3、針對“整體(tǐ)性冗員與結構性缺員”，通過人員分(fēn)流，實現了系統的、科(kē)學(xué)的、可(kě)落地的優員增效目标，建立了人員編制管控常态化機制；
4、在業務(wù)高速發展階段，完美實現了用(yòng)工成本的系統性優化和結構性調整；
5、通過持續推行“優員增效”工作(zuò)，在保持業績增長(cháng)的前提下，将用(yòng)工規模從8400人降到5200人，與同行對比，獲得了巨大的人力成本優勢。