戰略落地的挑戰及難點分(fēn)析

　　很(hěn)多(duō)企業制定好了戰略規劃，但是卻做不到真正的有效落地，成為(wèi)了實現戰略目标一大難題。就業界統計數據分(fēn)析，能(néng)夠将戰略實現落地的企業僅不到10%。那麽， 為(wèi)什麽企業戰略無法落地呢(ne)？接下來本文(wén)就來說說戰略落地的挑戰及難點分(fēn)析。

戰略落地的挑戰是什麽

　　1、方向選擇偏差

　　方向選擇偏差會導緻“内外割裂”。在戰略方向選擇時，如果脫離産業重大需求與發展規律，隻是盲目陷入自我封閉發展，和外部隔離，難以集聚資源，也無法形成影響，這是造成戰略不能(néng)夠落地的重要因素之一。

　　2、目标傳遞失真

　　目标傳遞失真容易造成“上下割裂”。如果戰略制定得太過模糊，缺乏清晰可(kě)執行的行動措施，并且宣傳解釋不到位，随着管理(lǐ)層級的增加，戰略目标傳遞失真隻會越來越嚴重，從而導緻戰略和執行錯位，影響戰略目标的實現。

　　3、團隊協作(zuò)不暢

　　團隊協作(zuò)不暢會帶來“左右割裂”。戰略落地不是某個人或某一團隊的事，而是需要整個組織的齊心協力，但在實際的戰略執行過程中，不同部門職能(néng)不同、不同崗位職責不同、不同人員文(wén)化基因不同，很(hěn)難做到默契配合。

　　4、執行過程走樣

　　執行過程走樣常常會導緻“前後割裂”。前期根據戰略制定好了工作(zuò)計劃，可(kě)是後期執行的結果和起初制定的目标相差甚遠(yuǎn)，“目标熱、結果冷”，甚至成了“兩張皮”，戰略落地嚴重變形走樣。

戰略落地的難點問題有哪些

　　1、戰略目标無法分(fēn)解落實。

　　戰略目标是簡單明确的。不過當分(fēn)解落實到實際的企業管理(lǐ)和運營的各個層級卻是複雜得多(duō)。若是不能(néng)進行分(fēn)解落實，管理(lǐ)層就無法對戰略的執行情況進行有效評估，也無法有針對性的做好資源分(fēn)配，企業的中層管理(lǐ)無法制定業務(wù)發展的策略和計劃，基層員工的工作(zuò)開展就會無所适從。

　　2、管控及業務(wù)模式如何匹配戰略的實現。

　　企業戰略決定了企業管理(lǐ)需要關注的不同重點，戰略目标的實現最終需要落實到各個分(fēn)子公司以及各項業務(wù)當中，那麽企業的管控模式和業務(wù)模式的選擇和設計就變得尤為(wèi)重要。如果沒有合适的管控和業務(wù)模式進行有效支撐，戰略目标即便能(néng)夠分(fēn)解業務(wù)也無法得到妥善的實施。

　　3、如何匹配企業戰略開展信息化建設。

　　作(zuò)為(wèi)支持企業業務(wù)運行最為(wèi)重要的方式，信息化可(kě)以從效率提升、知識經驗積累、決策支持等方面幫助企業提高效率，支持戰略目标的實現。不過信息化是一把雙刃劍，如果建設的不理(lǐ)想，就會影響企業正常業務(wù)的開展。因此信息化建設如何匹配戰略落實執行也是十分(fēn)重要的課題。

企業戰略落地的障礙

　　1、認知溝通障礙。

　　大部分(fēn)企業的大部分(fēn)員工不知道企業的戰略是什麽，因為(wèi)高層管理(lǐ)者完成戰略規劃後，沒有與員工溝通到位，造成員工不清楚戰略，自然也談不上對戰略的認同。還有一種情況，很(hěn)多(duō)企業高層管理(lǐ)人員隻是在戰略規劃的時候花(huā)了大量時間，但是到了戰略執行和經營管理(lǐ)的時候，每個月花(huā)在讨論戰略時間不超過一個小(xiǎo)時，導緻企業日常經營管理(lǐ)動作(zuò)并沒有發生改變，還是憑着業務(wù)直覺在管理(lǐ)。認知和溝通這兩個障礙會導緻規劃和執行的兩層皮，規劃隻是交作(zuò)業，執行還是陷入到例行事務(wù)當中。

　　2、績效管理(lǐ)障礙。

　　不少企業沒有把中基層管理(lǐ)者的績效考核獎金與戰略執行相關聯，主要是受短期業績影響，這樣如何能(néng)夠力出一孔，确保戰略落地呢(ne)?設計合理(lǐ)績效考核指标，是保障戰略落地的關鍵因素之一。可(kě)惜的是，許多(duō)企業在這一塊做得并不是太好，同樣指标層層嵌套，每個部門考核指标一樣，權重也一樣。三個和尚沒水吃，最後導緻的是所有人都漠不關心，戰略難以落地。

　　3、預算落地障礙。

　　很(hěn)多(duō)企業沒有把年度預算和戰略關聯起來，也沒有将SP結合年度預算落實為(wèi)BP。比如公司在做了戰略決策，要投入新(xīn)業務(wù)，但預算還是按照傳統業務(wù)規劃，對專門的預算來支撐新(xīn)業務(wù)的開展，使得戰略執行隻有小(xiǎo)動作(zuò)，難以見成效。

企業戰略落地的困局

　　1、老闆自己制定戰略，員工執行力差

　　在大多(duō)數的企業制定戰略時，經常會發生這種情況，老闆高高在上，一言九鼎，按照自己的思路給公司，給各個業務(wù)部門設定極具挑戰的目标。各層級管理(lǐ)者及員工都做沉默羔羊，不敢争辯，導緻戰略最終隻是存在于老闆頭腦中或者口頭指示中。這種戰略經常因為(wèi)老闆的思想波動而發生變化，沒有定力。最後結果肯定是不理(lǐ)想的。

　　2、缺少高質(zhì)量的戰略解碼

　　很(hěn)多(duō)企業搞了正式戰略規劃，各個部門也輸出了上百頁彙報膠片。戰略讨論熱火朝天，但是到了執行階段由于缺少高質(zhì)量的戰略解碼，導緻戰略方向、戰略規劃隻存在于高管團隊之間，并沒有變成全員共識。同時戰略方向也沒有解碼成可(kě)衡量、可(kě)管理(lǐ)的任務(wù)，不能(néng)落實到組織績效、個人考核中去，執行時缺乏抓手。

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