如何做寬帶薪酬設計？寬帶薪酬體(tǐ)系設計的思路

　　寬帶薪酬設計是将原來較多(duō)的薪酬級别，合并壓縮為(wèi)不同的幾個級别，同時拉大每一個薪酬級别内部薪酬浮動的範圍。通俗易懂的說，就是薪酬級别變少，級别内部的差異變大。那麽，如何進行寬帶薪酬設計？寬帶薪酬體(tǐ)系設計的思路與步驟是什麽？

如何做寬帶薪酬設計

　　1、薪酬體(tǐ)系更新(xīn)設計前的檢查明細。

　　在進行寬帶薪酬設計之前，應對企業的薪酬理(lǐ)念、内部等級或寬帶結構、各個崗位和等級的員工數、實際的薪資數據、固定工資、浮動工資、預計薪資增長(cháng)率等信息進行收集分(fēn)析與讨論，保證薪酬調整決策者掌握的是一手信息。

　　2、内外部薪酬調研。

　　薪酬調研需要考慮到六個方面：薪酬變革發展的曆史、薪酬結構、薪酬标準、内外部薪酬數據收集、薪酬調整規則以及薪酬問題聚焦。

　　對于獲取外部薪酬數據，通常有兩種方式。一種是内部人員收集，主要包括HR在招聘面試的時候收集應聘者提供的薪酬數據和内部中高層幹部利用(yòng)自己在行業内的人脈資源，找朋友幫忙提供部分(fēn)數據。這種方式的缺點是數據收集并不完整，獲取的可(kě)能(néng)隻是少量的幾個關鍵崗位的部分(fēn)數據。另外一種是外部薪酬數據調查，聘請專業的調查公司調查地區(qū)、行業的薪酬數據，這種方式獲取到的薪酬數據更加準确，缺點是費用(yòng)比較昂貴。

　　3、薪酬結構設計和崗位序列劃分(fēn)。

　　針對不同類型員工的差異化薪酬結構。包括付薪依據，根據不同類型的崗位在企業中所做出的貢獻不同，付薪依據也有所差異，“怎麽發比發多(duō)少更重要”，關鍵在于是否能(néng)夠引導員工将價值發揮在關鍵點上，從而形成對企業最大的貢獻。以及差異性薪酬結構， 針對不同類型的崗位，設置不同的薪酬結構，包含不同的薪酬項目，通過組合綜合性兼顧該類崗位所能(néng)夠做出的貢獻點，從而最大化的發揮崗位的價值。

　　崗位序列劃分(fēn)是為(wèi)了給予不同崗位差異化的薪酬包，首先應對崗位類别進行劃分(fēn)，崗位類别包括六種基本類型：管理(lǐ)崗位、專業崗位、技(jì )術崗位、市場崗位、操作(zuò)崗位以及輔助崗位。根據崗位序列的特點明确各崗位薪酬結構，在薪酬設計要點和崗位序列劃分(fēn)的基礎上，設計不同崗位序列的薪酬結構。

　　4、進行崗位價值評估。

　　崗位價值評估是在工作(zuò)分(fēn)析的基礎上，對崗位的責任大小(xiǎo)、工作(zuò)強度、所具備的資格條件等方面進行評價，以确定崗位相對價值的過程。

　　崗位價值評估的程序：組建内外部評估委員會、進行崗位價值評估标準和方法的培訓，讓評估委員了解評估标準和評估方法、進入真實評估，由組織者主持打分(fēn)進程、根據組織者的統一節奏按照評估因素逐項打分(fēn)、按照組織者指令統一報告分(fēn)數、組織者負責錄入結果，并計算偏離率、打分(fēn)偏差較大的委員說明自己的打分(fēn)理(lǐ)由，委員會讨論、修訂打分(fēn)。

　　根據崗位價值評估結果，對崗位價值進行相對排序，确定崗位相對價值等級表。

　　5、設計寬帶薪酬标準。

　　在确定了崗位相對價值等級的基礎上，結合内外部薪酬數據和企業的薪酬調整策略，測算寬帶薪酬等級表。

　　6、崗位套薪。

　　根據測算後的崗位薪酬等級表，将崗位納入寬帶薪酬體(tǐ)系。值得注意的是，這時候的套薪隻涉及到崗位，并不涉及崗位上的人員。

　　7、員工套薪。

　　依據崗位套薪結果，再結合員工當前薪酬标準、績效表現以及企業的薪酬策略，把員工納入寬帶薪酬體(tǐ)系。

　　8、确定薪酬調整規則。

　　薪酬調整規則包含新(xīn)的薪酬體(tǐ)系套薪、晉升、降級、同等崗位平調等方面。

寬帶薪酬體(tǐ)系設計的思路

　　1、從企業整體(tǐ)思想上就需要引導扁平化的管理(lǐ)理(lǐ)念，去除官僚主義的傾向，建立管理(lǐ)者隻是針對業務(wù)的管理(lǐ)，而不是對人本身有多(duō)大的約束地位的理(lǐ)念。

　　2、可(kě)以将公司的崗位按照類别劃分(fēn)成不同的職系，通常的企業職系包括：管理(lǐ)職系、業務(wù)職系、職能(néng)職系、生産職系、技(jì )術職系、研發職系、後勤職系等。其中，除管理(lǐ)職系具有管理(lǐ)職責，即包含傳統的職務(wù)外，其他(tā)職系隻是針對崗位的具體(tǐ)職責來設定的，并不具有管理(lǐ)職責。

　　3、在不同的職系中去劃分(fēn)若幹薪酬的級别，作(zuò)為(wèi)該職系的薪酬晉升通道，其中每個職系薪酬水平可(kě)根據崗位評價結果、公司所在行業、薪酬水平策略、薪酬總額限制等進行确定。

　　4、根據企業崗位特點設置薪酬晉升的條件，一般考慮标準包括：人員工作(zuò)業績、工作(zuò)年限、自身的能(néng)力水平等。

　　5、制定新(xīn)的薪酬制度，并将原有的薪酬在新(xīn)的薪酬制度下進行薪酬測算，制定兩種制度對接的過渡方案，逐步将原有基于職位高低定薪酬的模式轉變為(wèi)由崗位本身及員工工作(zuò)能(néng)力高低來制定薪酬的模式中來。

寬帶薪酬設計的要素

　　1、确定薪酬寬帶數量

　　企業應當設計多(duō)少個寬帶沒有統一的标準，其寬帶數量依據應當是能(néng)夠帶來附加價值的員工貢獻等級。一般而言，寬帶之間的分(fēn)界線(xiàn)是工作(zuò)、技(jì )能(néng)差異較大的地方。企業可(kě)以根據崗位設置實際情況進行劃分(fēn)。如将公司薪酬寬帶劃分(fēn)為(wèi)助理(lǐ)級、專業級、專業主管級、專業指導級等。

　　2、确定寬帶定價

　　在同一個寬帶中可(kě)能(néng)存在不同種類的職能(néng)工作(zuò)，如何确定不同支付報酬則成為(wèi)挑戰。企業可(kě)以參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能(néng)或職位族的薪酬分(fēn)别定價。

　　3、将員工置于薪酬寬帶特定位置

　　薪酬寬帶設計完成之後，企業可(kě)以适用(yòng)下面的三種方法将員工放入薪酬寬帶中的對應位置。

　　a.績效标準。對于強調績效的企業而言，可(kě)以采用(yòng)績效曲線(xiàn)法，根據員工個人績效确定員工的薪酬寬帶位置。

　　b.新(xīn)技(jì )能(néng)獲得标準。對于強調新(xīn)技(jì )能(néng)獲取的企業，可(kě)以按照員工的新(xīn)技(jì )能(néng)獲取情況确定其定位。判定員工是否具備組織所要求的新(xīn)技(jì )能(néng)，是由培訓、資格證書或員工在工作(zuò)中的表現決定。

　　c.能(néng)力标準。對于強調能(néng)力的企業而言，可(kě)以首先确定某一明确的市場薪酬水平，然後在同一薪酬寬帶内部，對低于該市場薪酬水平的部分(fēn)，采用(yòng)根據員工的工作(zuò)知識和績效定位方式。對于高于該市場薪酬水平之上的部分(fēn)，根據員工關鍵能(néng)力開發情況确定其定位。

寬帶薪酬設計的四個步驟

　　寬帶薪酬設計的步驟分(fēn)四步，依次是明确企業戰略目标、開展市場調查、實行工作(zuò)分(fēn)析、确定薪酬層級。

　　1、明确企業戰略目标：将薪酬戰與企業願景、戰略目标以及企業文(wén)化結合起來。

　　2、進行市場調查：為(wèi)保證薪酬設計的外部競争性，在薪酬設計時，有必要進行科(kē)學(xué)的薪酬調查。

　　3、開展工作(zuò)分(fēn)析：通過工作(zuò)分(fēn)析，掌握員工所需的技(jì )能(néng)和能(néng)力，搭建任職資格體(tǐ)系，明确工資評級标準及辦法。

　　4、确定薪酬層級：包括薪酬寬帶數量的确定、寬帶的定價及将員工放入薪酬寬帶中的具體(tǐ)位置。

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