戰略解碼的障礙及解決措施

　　戰略解碼的質(zhì)量決定了戰略執行的質(zhì)量。戰略解碼通過層層分(fēn)解和可(kě)衡量方式，将戰略轉化為(wèi)全體(tǐ)員工可(kě)理(lǐ)解、可(kě)執行、可(kě)管理(lǐ)的行動舉措。那麽，戰略解碼的障礙有哪些?如何解決?

戰略解碼的障礙及解決措施

　　1、遠(yuǎn)景障礙

　　遠(yuǎn)景障礙指企業的高層對于企業的戰略缺乏共識。戰略就是方向以及如何走到這個方向的問題，而戰略重點是企業未來幾年或者未來一年實實在在要做的這些重要的事情。

　　解決措施：組織中所有高管一起寫下未來一年公司必須打赢的幾場關鍵戰役是什麽，每個人寫3條。看看大家是否寫的都一樣，如果不一樣，說明盡管這個企業的戰略已經制定出來，但是戰略重點，也就是我們說的遠(yuǎn)景是存在障礙的。試想一下，如果大家對于戰略是有共識的，但是大家對于要做什麽事情是沒有共識的，大家是偏離的，前提都不存在，那麽我們怎麽能(néng)夠相信這個企業能(néng)夠将戰略很(hěn)好地落地呢(ne)?

　　2、行動障礙

　　很(hěn)多(duō)企業的員工并沒有參與到戰略行動分(fēn)解的過程，而隻有少數高層參與了關鍵行動計劃的分(fēn)解。對于一個新(xīn)的戰略來說，在剛開始實施的時候，是會有相當多(duō)的人産生各種疑慮的，而新(xīn)的一個戰略，往往也确實要把人們帶入到一個新(xīn)的境界，如果員工、中層他(tā)們對新(xīn)戰略沒有充分(fēn)的認識和理(lǐ)解，這個戰略的落地就不會得到大家的擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程。

　　解決措施：借助績效合約的形式，讓全員參與戰略落地分(fēn)解，知曉戰略執行的動作(zuò)。

　　3、人員障礙

　　人員障礙是指人員能(néng)力不夠、人員能(néng)力沒有及時轉型給企業帶來的戰略落地的障礙，這裏的人員能(néng)力包括了在新(xīn)的戰略下所需要的領導能(néng)力和專業能(néng)力的變化。例如一家企業強調一切要面向客戶轉型，這樣的轉型就帶來了組織運行方式的調整——企業必須從職能(néng)制的結構轉向流程性的結構。例如公司需要很(hěn)多(duō)的産品經理(lǐ)，這些産品經理(lǐ)需要能(néng)夠去影響和帶動跨部門的力量來為(wèi)客戶提供産品和解決方案，過去内部最大的産品經理(lǐ)就是老闆，公司在内部根本找不到合适的産品經理(lǐ)，在市場上也很(hěn)難找，所以現在的轉型和落地就變得非常困難。

　　解決措施：人才識别和盤點，打造人才供應鏈，重新(xīn)配置人才，人才引進或内部提升，對下屬進行輔導保障能(néng)力補給跟上。

　　4、制度障礙

　　制度障礙就是你會發現隻有少數的公司能(néng)夠将組織和人力資源管理(lǐ)體(tǐ)系真正地去與戰略有緊密的聯結。例如公司要提高客戶響應速度，在總部設置了 20 多(duō)個部門，這些部門的職責和分(fēn)工都沒有講得很(hěn)清楚，下屬在向上審批的時候，甚至不知道什麽事情要去找哪個部門，那很(hěn)明顯它的組織職責和架構與提高客戶響應速度的戰略重點也是背離的。

　　解決措施：流程制度體(tǐ)系和戰略要承接和對應，不可(kě)脫節。

戰略解碼的阻礙因素

　　1、理(lǐ)解障礙：落到文(wén)字上的戰略規劃，通常是戰略公司(或戰略部門)與老闆等少數幾位高管決定的，許多(duō)時候從保密的角度，并沒有引入太多(duō)的人參與，大家并不理(lǐ)解公司戰略，行動自然遲疑。

　　2、管理(lǐ)障礙：戰略是不會自動執行的，需要管理(lǐ)者從上到下持續的溝通、監控與反饋。

　　3、資源障礙：資源永遠(yuǎn)是不夠的，企業需要平衡的方方面面太多(duō)。銷售部門講要将更多(duō)的資源投放市場，運營部門說要提高運營效率，需要有更多(duō)的資源來保障研發投入和自動化改造等，後勤部門講要有資源來保障人才的吸引、文(wén)化建設、信息系統建設等。

　　4、動力障礙：隻有少數企業将績效與激勵機制與戰略相挂鈎，而且主要考核财務(wù)指标，未考核真正能(néng)讓企業走得更穩的健康指标。

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